CUANDO ES STRESS SE CONVIERTE EN DISTRESS- por Paolo Cesco

El distress o estrés negativo tiene muchas posibles causas y se suele dividir, para una mejor comprensión, en cinco fases muy bien diferenciadas. Observar en que fase de distress estamos puede sernos de gran ayuda para buscar una pronta solución.

EL DISTRESS Y SUS 5 FASES

Aunque el estrés no sea en principio ni positivo ni negativo, sino solo energía de adaptación, cuando la mayor parte de nosotros usa la palabra "estrés" quiere en realidad referirse a los efectos negativos de este. El estrés "negativo" se llama científicamente distress. Mucha gente sufre, en algún grado, de distress; algunas investigaciones revelan por ejemplo que el 89% de los americanos adultos experimentan sus síntomas y que el 59% admite incluso sufrirlos al menos una vez a la semana. Cada uno de nosotros experimenta el distress en algún momento de su vida; sin embargo, muchos están tan acostumbrados a sus síntomas que simplemente los aceptan como parte de un trabajo exigente, de criar a los niños o simplemente de envejecer.

El Instituto Canadiense de Estrés ha evaluado miles de individuos con síntomas de estrés negativo y ha descubierto la existencia de cinco fases distintas de evolución del distress. Se pueden experimentar varias fases a la vez o bien estar parado en una fase particular o bien tender continuamente a circular por las cinco.

1ª Fase del distress: fatiga física y/o mental crónica

A pesar de tener normalmente energía física y mental, en esta fase se experimentan algunas señales de que el distress está empezando a afectar a nuestras "reservas" de vitalidad: picos regulares de fatiga extrema, necesidad de dormir más de lo normal, carencia de entusiasmo, agotamiento que obliga a tomar estimulantes y/o calmantes. A la vuelta a casa del trabajo lo único que se desea es colapsarse. Con el tiempo, el derrumbamiento diario parece empezar siempre más pronto, hasta que una mañana uno apenas se puede arrastrar fuera de la cama.

Normalmente, en esta fase los análisis médicos no encuentran ninguna prueba orgánica de enfermedad. Dado que no hay ninguna causa medica realmente relevante, no suele haber suficiente motivación para hacer algo al respeto para volver a recuperar vitalidad... y entonces se acaba creyendo que los problemas de fatiga son solamente el precio por envejecer.

2ª Fase del distress: problemas interpersonales y desenganche emocional

En esta fase, el comportamiento de la persona comienza a cambiar y como consecuencia se experimentan varios problemas con compañeros de trabajo, familia y amigos. Se empieza a pensar que el mundo entero se haya vuelto nuestro enemigo (el conductor que nos corta el camino, la camarera lenta, el compañero de trabajo que nos mira mal) y se esta a la deriva de sentimientos opuestos. En esta etapa, la persona desconecta de los demás, incluso de amistades y familia; se hace sospechosa y hostil hacia ellos, enfadándose o alterándose por acontecimientos triviales y finalmente invierte siempre menos tiempo en las relaciones, retirándose siempre más en si misma.

3ª Fase del distress: turbulencias emocionales

En la tercera fase del distress, el cocer a fuego lento de la etapa anterior se ha hecho un hervir casi constante. Las emociones internas se hacen cada vez más agitadas y acaban afectando a las capacidades de la persona, que empieza a dudar de si misma, incapaz de enfocar y concentrarse, arreglar prioridades o tomar decisiones. Los problemas interpersonales se hacen, en esta fase, aún más pronunciados y las relaciones más tenues.
Por consiguiente, la capacidad de mantener el equilibrio emocional disminuye y uno se puede volver fácilmente deprimido o explotar sin la mínima advertencia. La reacción a lo que alguien dice o hace o incluso a como una persona nos mira es a menudo desproporcionada respecto al acontecimiento que la causa. Las prestaciones en el trabajo sufren significativamente.

4ª Fase del distress: dolencias físicas crónicas

En la cuarta fase, el cuerpo comienza a informar en voz alta de que está pasando demasiado tiempo en un estado de estrés crónico. El síntoma más obvio es la tensión muscular, en particular en el área del cuello y del hombro, las lumbares, además de dolores de cabeza que se vuelven migrañas cuando se intenta relajarse.

Tampoco en esta fase los análisis médicos suelen encontrar claras causas fisiológicas a las dolencias. Por suerte, estas pueden ser tratadas con técnicas como por ejemplo acupuntura, masaje, programas de ejercicio físico; sin embargo ninguna de estas cosas consigue eliminar las dolencias de manera definitiva sin no se acompaña de acciones concretas dirigidas al control del estrés subyacente.

5ª Fase del distress: enfermedades relacionadas con el estrés

La quinta fase del distress es un estado de agotamiento crónico. En este punto, el daño invisible al cuerpo y acumulado durante el tiempo se manifiesta finalmente en forma de enfermedades específicas: desde resfriados, gripe, úlceras, colitis, asma, hasta hipertensión, problemas cardiovasculares y serios estados de deterioración física que en algún caso requieren cirugía. En esta fase, cuando uno se relaja, por ejemplo tomando unas vacaciones, su cuerpo pasa por rápidos cambios hormonales que pueden provocar emergencias médicas como, por ejemplo, infartos. Esto explica porque a veces nos enfermamos justo durante las vacaciones o el fin de semana.

Esta fase ha sido comparada a un estado de edad avanzada. De hecho, como investigaciones científicas demuestran, la quinta fase del distress es sinónima de un envejecimiento rápidamente acelerado.

En esta fase las curas médicas que se suelen sugerir tratan la enfermedad específica, pero tal como ocurre en la anterior fase, tampoco actúan cobre la causa subyacente, es decir el estrés. Sin actuar sobre el estrés las enfermedades seguirán procurando daños físicos.


Autor: Paolo Cesco
Entrenador personal en manejo de estrés y bienestar. Certificado por Instituto Canadiense de Estrés - Fundación Hans Selye

¿CÒMO PIENSAN LOS GERENTES?- por Daniela de León

Moldee y patrocine una visión

Los líderes manejan una visión, ya sea una que ellos han ayudado a moldear o una que les apasiona. En algunos casos, ellos son los primeros en articular la visión, explicar cual es la misión y decir cómo ellos esperan hacerla realidad. En otros casos, ellos podrían simplemente endosar la visión existente en una organización, dándole vida de forma diferente por medio de sus iniciativas o compromiso contagioso.
De cualquier manera, los líderes hacen la visión explícita y convincente, y luego la tornan en ganancias concretas.
Dale Carnegie, por ejemplo, empezó promocionando un principio simple pero atrayente: “Cree que triunfarás y lo harás.” El tradujo esta visión en un enfoque práctico para el desarrollo humano y ha sido recibido con entusiasmo por millones de personas en todo el mundo.

Comunique Valores Esenciales

Los líderes comunican valores del corazón de una organización – los principios compartidos que unen e impulsan a una empresa. Adicionalmente, los líderes consistentemente comunican estos valores con claridad y pasión. Ellos saben que si sus mensajes son confusos o medio convincentes, los accionistas (o participantes) podrían recibir señales mixtas y responder de una manera confusa y tibia.
El ambiente competitivo de los negocios de hoy trae desafíos sin precedentes e impredecibles a los ejecutivos de todas partes. Así es que, ¿será que necesitamos un nuevo tipo de líder?

Los estudios muestran que el desempeño de una empresa está frecuentemente ligada al nivel de entusiasmo que los líderes puedan transmitir a su gente. Puesto de manera sencilla, los ejecutivos que sobresalen son capaces de comunicar entusiasmo acerca de las metas de la corporación y a cambio, convencer a su equipo.
Los líderes también promueven una comunicación de dos vías. Ellos quieren escuchar – regularmente – a su gente en toda la organización. Confortables con la retroalimentación positiva, también animan la disensión. Los líderes no andan en busca de clones. Ellos aprecian a los que se arriesgan, personas que pueden pensar y que pueden pararse de nuevo con los contratiempos.
Finalmente, lo que es esencial para la comunicación de liderazgo es que debe reforzarse con la acción: los líderes andan en los caminos de la comunicación. Cada líder importante en el cual usted puede pensar no solo ha articulado y comunicado las metas sino que también a ayudado a construir y rendir resultados.

Entusiasme y anime a las personas

Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor. Ellos expresan altas expectativas (pero realistas) de su equipo y típicamente sus asociados responden con resultados positivos. En pocas palabras, los líderes obtienen lo que esperan – involucrándose con las personas y reconociendo y premiando a las personas y equipos por rendimiento superior.

FUENTE:http://www.bumeran.com.ar/articulos_aplicantes/210/82810/comopiensanlosgerentes.html

UNILEVER: EJEMPLO DE UN EMPLOYER BRANDING- Por Fabricio Kaplan

El gerente de Desarrollo de RRHH de la firma revela en esta nota las prácticas más originales que implementan, que lo convierten en un verdadero leading case.

El principal desafío que tenemos dentro de RRHH es darle cada vez mayor énfasis al Work Life Balance, de modo que la gente pueda balancear su vida laboral y personal. Es parte de nuestra misión de Vitalidad. Se trata de beneficios tangibles para nuestros empleados que tienen el foco en lo que la persona valora, por lo que resultan muy bien aceptados por todos.

Para ello, implementamos el Flex Time: bandas flexibles de ingreso y egreso. Los empleados pueden entrar entre las 7.30 y 9.30 y retirarse entre las 16.30 y las 18.30, de modo de poder manejar con mayor libertad sus horarios.

También funcionan los Viernes Flexibles, por el cual el personal puede retirarse a partir de las 12.30. Son medidas que impactan en el bienestar de la gente y también del negocio. El primer mes que lo implementamos, hubo récord de ventas.

Para los padres, implementamos la licencia por paternidad, para que puedan estar con sus hijos en un momento tan especial.

El último paso que dimos esta ligado a la maternidad. Al finalizar la licencia por maternidad, pueden trabajar part-time en los siguientes tres meses de su regreso. Es una forma de trabajar la transición en un periodo tan importante de sus vidas y que no tengan que venir a la oficina de golpe y así compartir mas tiempo con su hijo.

En cuestiones de retención, la clave reside en hacer microtácticas, dirigidas a diferentes targets para darle distintas opciones a la gente.

Es un intangible del negocio: si la gente tiene una vida personal más rica, su aporte al negocio es mayor, sintiendo que la organización se adapta a sus necesidades.

FUENTE:http://www.bumeran.com.ar/articulos_aplicantes/210/82390/unileverejemplodeemployerbranding.html

VI EDICIÒN DE LOS JUEGOS DE LAS EMPRESAS

Uno de los factores que levantan el nivel de satisfacción del personal es que las empresas se preocupen por la salud y el bienestar de sus empleados.

BUENOS AIRES. Tras cinco ediciones con un éxito sin precedentes, con más de 14.000 profesionales participantes en representación de 400 compañías, se convoca la VI edición de Los Juegos de las Empresas en un momento en el que la motivación de los recursos humanos se revela como decisiva para reforzar el compromiso y el espíritu corporativo.
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Los Juegos de las Empresas nacieron en 2004 y se han afianzado a lo largo de sus cinco ediciones como un evento que ha consolidado el espíritu del deporte y sus valores en el mundo de la empresa. Comenzaron con la participación de 1.700 profesionales en representación de 60 empresas y en la pasada Edición 2008 se alcanzaron las 4.300 participantes, involucrando así a 113 empresas, lo que supone un 25% de incremento anual de participación en este evento líder en el mercado.

La VI Edición de Los Juegos de las Empresas contará este año con un mayor número de disciplinas deportivas, que en total serán 21 que se desarrollarán en las diferentes sedes oficiales ubicadas en la Comunidad de Madrid: baloncesto, ajedrez, badminton, basket 3x3, bolos, mountain bike, carrera urbana, cross, dragon boat, fútbol 7, fútbol sala, golf, karting, natación, tenis, tenis de mesa, pitch&putt, piragüismo, paintball, padel y voleibol.

Otras de las apuestas de esta VI Edición será el II Foro Empresa y Deporte, punto de encuentro previo al evento dirigido a los responsables de RRHH, diseñado para debatir y reflexionar acerca del deporte y su práctica en las organizaciones, creando así, un foro de debate a través de las distintas intervenciones.

Estudios recientes afirman que en estos tiempos de crisis el 40% de la caída de la rentabilidad se debe a que el personal está desganado y desmotivado. Ante las reestructuraciones que se están realizando actualmente en las compañías, los trabajadores se encuentran en una situación estresante pensando que su puesto de trabajo puede peligrar… Por ello, y ahora más que nunca, hay que cuidar a los que se quedan y no dejar de motivarles; hay que centrarse en la importancia de gestionar un equipo humano motivado, implicado, comprometido y alineado con los objetivos estratégicos de la empresa en la que se trabaja, ya que este hecho se ha convertido en el factor determinante de las compañías de alto rendimiento.

Uno de los factores que levantan el nivel de satisfacción del personal es que las empresas se preocupen por la salud y el bienestar de sus empleados. Las empresas cada vez están más concienciadas de los beneficios que reporta la actividad física a la relación entre trabajador y empresa. Todos salen beneficiados, tanto el trabajador como a la empresa: por un lado, para el trabajador supone una motivación que refuerza las relaciones interpersonales, favorece la comunicación y potencia el sentimiento de pertenencia. Por otro lado, la empresa fideliza y retiene el talento, refuerza su imagen de empresa, etc. Además, según un estudio de la Fundación La Caixa la conciliación laboral y deportiva podría ahorrar 600€ anuales a la empresa.

El fomento de la actividad deportiva no sólo consigue un mayor rendimiento por parte del empleado, sino que el deporte fundamentalmente potencia también el deseo de superación, la cooperación, la dosificación del esfuerzo, el respeto o la competitividad constructiva. Por ello, las empresas fomentan cada vez más la conciliación de la vida laboral y deportiva, puesto que los beneficios son evidentes y, en definitiva, resulta mucho más económico fomentar la práctica deportiva que afrontar los gastos sanitarios de las enfermedades ocasionadas por el sedentarismo y las consecuentes bajas laborales.

Los Juegos de las Empresas se presenta para las áreas de recursos humanos como una potente acción de comunicación interna y una eficaz herramienta de motivación que refuerza las relaciones interpersonales en un ambiente distendido, lúdico y de sana competencia con empresas de diferentes sectores. Este encuentro, ofrece además, múltiples beneficios:

• Traslada los valores implícitos en la práctica deportiva, permitiendo a los participantes vivenciar la superación, el esfuerzo, la confianza, el respeto, el rendimiento, la pasión, el equilibrio, la cooperación y la entrega.

• Permite a los profesionales sentir los colores, sudar la camiseta, fortaleciendo el sentimiento de pertenencia y el espíritu corporativo de los participantes, reforzando así su compromiso. En definitiva, se refuerza la cultura de empresa y mejora el clima interno.

• Desarrollar hábitos saludables a través de la práctica de actividad física, según diferentes estudios, reduce el absentismo y las bajas laborales. Las empresas se benefician de un mejor ambiente de trabajo, una mayor retención, y de un incremento en su rendimiento.

• Los Juegos de las Empresas es además una completa herramienta de comunicación tanto interna como externa, ya que transmiten una imagen de las empresas participantes dinámica, saludable y comprometida con sus colaboradores.

En definitiva, Los Juegos de las Empresas constituye una auténtica Olimpiada corporativa, dirigida a compañías de cualquier sector; una competición entre empresas concebida para trasladar el auténtico espíritu Olímpico Mens sana in corpore sano.
Randstad, patrocinador oficial de este encuentro, es líder en soluciones de recursos humanos en Iberia. Su amplia gama de servicios abarca desde trabajo temporal y fijo hasta soluciones inhouse, selección, reclutamiento y contratación de profesionales, así como formación y externalización de soluciones de recursos humanos.
Desde la adquisición de Vedior en 2008, Randstad es la segunda empresa de recursos humanos en el mundo, con una fuerte presencia en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania, India, Luxemburgo, Países Bajos, España, Suiza, Polonia, Portugal y sudeste de Estados Unidos. Randstad cuenta con más de 34.000 empleados que trabajan desde 5.400 oficinas ubicadas en 53 países alrededor del mundo.
En 2008 Randstad fue elegida como la 6ª mejor empresa para trabajar por el Instituto Great Place to Work y la primera de su sector.
En 2004 nació la Fundación Randstad para apoyar la inserción socio laboral de colectivos en riesgo de exclusión social y por la igualdad de oportunidades en el empleo.

FUENTE: http://www.losrecursoshumanos.com/

¿QUE ES EL OUTPLACEMENT?

Es una práctica que va en aumento, y una nueva especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en RR.HH: se trata del “Outplacement”, o el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo desprolijo o poco amable de la situación. Y ya son muchas las consultoras en RR.HH que están ofreciendo ocuparse profesionalmente de gestionar esas “transiciones” en los casos de cambios estructurales de las corporaciones.
Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefiniéndoles su horizonte profesional y generándoles una visión optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudar en el diseño de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales.
Implica toda una “reeducación” del ejecutivo, actualizándolo sobre las realidades del mercado y como su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento específico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de Outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se muestra por él, percibiendo la nueva situación no como algo ríspido sino como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulación de su marketing personal.
Hoy, el Outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque los procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento en cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su difusión. Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es una evaluación de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes de quien será desvinculado, y como puede potenciar al máximo sus calidades profesionales. Luego, en función de los resultados de la primera etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para después considerar una total ruptura de sus hábitos laborales, mixturando las situaciones. Por último se lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma autónoma. Además se lo asiste facilitándole herramientas físicas como puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentación y bases de datos, etc.
También se incluyen ejercicios para mejorar la comunicación y un seguimiento del empleado de hasta un año a partir de que consigue reinsertarse en otra organización, para verificar su grado de integración al nuevo entorno.
En resumen, se trata de enfrentar una situación que puede ser traumática y transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que algunos empleados mejoren en su desempeño profesional, obligándolos a tomar la dirección de su propio destino laboral y alejándolos del conformismo que siempre genera la rutina. Incluso, la creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los estamentos empresariales, dejando de ser solo un privilegio de los altos ejecutivos. De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los procesos de búsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses contra un año o más que se empleaba antes, lo cual resulta beneficioso para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la tensión entre el personal y el tiempo que los desvinculados le dedican a conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la situación. Y ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya que en general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado largos periodos de inactividad.
En cuanto a la financiación del proceso de Outplacement, la empresa que prescinde de empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que generalmente se calcula en base a la remuneración bruta anual de los empleados desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20% de la misma. Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa tenga una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios, y se ocupan de la redacción de cartas de agradecimiento y presentación destinadas a impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos empleadores de cada trabajador, de acuerdo a parámetros utilizados en cada región.
Por ejemplo, en Europa opera, entre otros, el grupo anglo-francés MOA GROUPE BPI, que ya equipara el concepto de Outplacement con el de “recolocación” de empleados, y ha trabajado en grandes casos de reestructuraciones, como los de Lucent, Gillette, Michelin y Danone, y gracias a ello se recolocaron el 80% de miles de empleados afectados. Afirman tener una visión “integral” de los procesos de reestructuración, que les permite ver todos los activos de una empresas que es adquirida o se reformula como un conjunto de recursos a transferir a nuevos empresarios, y preservar o regenerar los RR.HH de las zonas inmersas en estos procesos que casi nunca están desprovistos de aspectos traumáticos para mucha gente. MOA viene creciendo a un 20% anual, y al ritmo que llevan las fusiones y adquisiciones, sus directivos esperan que aumente muy considerablemente en los próximos años. Tienen la mira puesta en los sectores textiles, automotrices y navales, que, opinan, son los que más riesgos de sobresalto corren en la actualidad y con vista al futuro.

FUENTE:http://www.losrecursoshumanos.com/

NOTA PUBLICADA

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REFERENCIAS DEL MANAGEMENT- por José Enebral Fernández

Podemos entender el management como la ciencia, o tal vez arte, de obtener el mejor rendimiento de las personas en las organizaciones, y considerar a Frederick Taylor, los esposos Gilbreth y Henri Farol, los más relevantes padres del management científico… Sí, podríamos afirmar que el management científico ha cumplido cien años…, pero la paternidad podría igualmente apuntar a Nicolás Maquiavelo, e incluso a Sun Tzu (2.500 años atrás).

Recordemos algunos detalles de la doctrina maquiavélica (siglo XVI) que todavía hoy parecen aplicarse: “Y habrá de rodearse el director de colaboradores que no le engañen; pero que tampoco le digan verdades sin ser preguntados, porque eso sería un abuso de confianza y el director ha de hacerse respetar y aun temer. Preguntará a menudo a sus colaboradores próximos, y se asegurará de que no le digan sólo lo que le guste oír; y luego decidirá. Sabrá distinguir los sabios de los necios, y recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones. Se cuidará, además, de que sus subordinados no puedan cumplir todos sus compromisos, y así nadie se atreverá a formularle críticas o reivindicaciones. No habrá de preocuparse mucho por ello, pero si las circunstancias lo permiten cumplirá sus promesas, porque eso le engrandecerá y, si el director es grande, eso es bueno para la empresa y todos se sentirán un poco grandes”.

Más recientemente, hace cien años, eran en efecto Taylor y los Gilbreth (Frank y Lillian) en América quienes estudiaban tiempos y movimientos en el trabajo manual, y Fayol en Francia quien formulaba sus famosos 14 principios. Más tarde se fue abriendo paso una más humana cara del jánico rostro del management, sobre todo tras el experimento de Hawthorne. Aquí, además de Elton Mayo, habríamos de recordar a Mary Parker Follett…

Todo esto lo conoce el lector, y lo traigo para subrayar que, con la llegada del la economía del conocimiento, es precisamente el lado humano de la gestión empresarial el que gana claro protagonismo. El trabajo manual de las fábricas de la era industrial se ha reducido sensiblemente en favor del trabajo del saber y el innovar, y las personas parecen constituir un activo cardinal en las organizaciones… Sin embargo, me voy a permitir cuestionar las relaciones jerárquicas que recuerdan a El Príncipe, contando además con que Maquiavelo no se propuso crear un modelo de dirección para las empresas del siglo XXI.

Confío en que el editor me permita esta licencia, y que el lector encuentre oportuna la reflexión, después de todo. Trataré de redactar los párrafos maquiavélicos tal como sí me parecerían idóneos hoy, en la economía del saber y el innovar:

“Se rodeará el director de efectivos colaboradores, que le comuniquen verdades necesarias sin perjuicio del respeto debido. Para ello habrá de evitar que le teman, porque si le temen pondrán la atención en su propia seguridad y no en la consecución de resultados; los colaboradores temerosos, en vez de hacer su trabajo y por miedo a cometer errores, pasarían el tiempo preparando respuestas, explicaciones…Cuidará, en suma el director de que sus colaboradores dispongan de autonomía y recursos para hacer bien su trabajo, y hará él igualmente bien el suyo, dando ejemplo de diligencia y responsabilidad. Pondrá más empeño en solucionar problemas que en buscar culpables; respetará a sus subordinados como ellos le respetan a él, y sabrá catalizar un clima de confianza y colaboración en su entorno de influencia”.

En definitiva, creo que cabe rechazar el management by fear, porque reduciría a los trabajadores a obedecer instrucciones sin atreverse a pensar y decidir por su cuenta, y un trabajador del conocimiento no pensante sería todo un despilfarro; además, el director estaría sobreocupado tomando decisiones cotidianas, o —peor— éstas se quedarían sin tomar, o se demorarían, mientras el director atiende al futuro de la empresa. Resultaría ingenuo pensar en la desaparición del maquiavelismo en las organizaciones, pero hay que recordar que, en la sociedad actual, ya no existe tanta distancia intelectual entre directores y dirigidos.

No todas las viejas fórmulas caben en los tiempos nuevos, y debemos empezar por identificar bien estos nuevos tiempos. ¿Qué entendemos por economía del conocimiento? ¿Qué entendemos por innovación? ¿Sabemos dirigir a los trabajadores expertos? ¿Sabemos practicar el aprendizaje permanente? ¿Sabemos conciliar la máxima efectividad colectiva con la calidad de vida en la empresa?