MANAGEMENT: LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL- por Gaston Minardi

¿Existen entornos kafkaianos? ¿Hay jefes que generan con su sola presencia un clima determinado? ¿Es el optimismo un generador de sinergia laboral? ¿Existe una relación entre estados de ánimo y productividad?

Clima y cultura organizacional en realidad son aspectos recursivos de un mismo producto: las acciones e interacciones entre personas dentro de un sistema determinado en el cual se conjugan el poder, la comunicación, la motivación y la claridad de visión de la organización.

Libros como “El líder resonante crea más” y “La inteligencia emocional aplicada a la empresa” de Daniel Goleman, comenzaron a atar más decididamente el concepto de liderazgo y aptitudes emocionales con ambientes de trabajo.

Particularmente interesante es el concepto de resonancia que dice que “Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen. El vínculo emocional que se establece en tal caso permite que los integrantes del grupo permanezcan centrados en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. Cuando, por el contrario, el líder carece de resonancia, sus subordinados se limitan a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de sí.” (Goleman Daniel, El líder resonante crea más”

Percibir la relación existente entre liderazgo-interacciones intraorganizacionales-productos finales, es el objetivo más trascendente de cualquier medición de clima laboral.

BASTA DE REVISTAS INTERNAS- por Alejandro Formanchuk

Sí, lo reconozco, el título es una provocación. Y es exagerado. Pero concédame que hace honor a las artes periodísticas y tiene bastante “gancho”. “¡Basta de revistas internas!” no es un ataque a esta noble herramienta de comunicación sino una invitación a pensar cuál es el lugar que se le da en las empresas a los medios, la planificación y los mensajes.

No sé si usted lo habrá notado, pero a veces yo tengo la sensación de que las herramientas de comunicación ocupan el lugar de la comunicación en sí misma. “¡Necesitamos una Intranet, una revista y una cartelera!”, se suele escuchar. ¿Pero de dónde nace esta necesidad?, ¿quién la impone? Porque lo más lógico (en un mundo que no siempre lo es –como decía una publicidad) es que los objetivos a alcanzar, los mensajes a difundir y los recursos disponibles sean los que fijen los medios a utilizar. Digamos que comenzar por el extremo opuesto, es decir por la elección a priori de una herramienta, condiciona el éxito de cualquier acción de comunicación.

Pregunta: ¿Qué es la televisión? Le doy dos alternativas: a) El armatoste de 29 pulgadas que tiene en su cocina, habitación, living y baño; b) Los programas que trasmiten las emisoras. Ahora otra: ¿Qué es la comunicación interna?: a) Las revistas internas o house organs, carteleras, intranets, etcétera; b) Los mensajes que difunden. Si usted se inclinó por las respuestas “b”, lo felicito. Y si usted prefirió las “a”, también le concedo razón ya que el medio, según esa cita tan citada, a veces termina siendo el mensaje. (O me va a decir que nunca escuchó a nadie gritar “¡tenemos que estar en Internet!” y cuando uno pregunta “¿para qué?” responden: “¡porque hay que estar en Internet!”).

Entonces, si ambas opciones pueden ser correctas, ¿dónde está el problema? El problema es que a veces las organizaciones pueden caer en la trampa de pensar que gestionar la comunicación interna es hacer sólo una bonita revista para sus empleados llamada “Entre Nos”. Y la realidad es que una revista o una cartelera o una Intranet en sí mismas no resuelven nada, ni ayudan a alcanzar ningún objetivo ni satisfacen una necesidad de comunicación.

De lo que se trata, digámoslo ya, es de invertir en las herramientas más efectivas. Esto es muy fácil decirlo, me reprochará usted con razón, acá el quid es saber cuáles lo son. Pues bien, en vez de presentarle un decálogo del tipo “Utilice Intranet cuando usted quiera… Utilice las carteleras cuando usted pretenda…”, prefiero acercarle 15 variables de análisis suelo utilizar cuando trabajo este tipo de temas con las empresas:

1. DIFICULTAD: ¿La herramienta de comunicación que quiero desarrollar es de fácil elaboración o no? ¿Necesitaré ayuda externa, de diseñadores, fotógrafos, redactores, creativos?

2. ALCANCE: ¿Cuál es el alcance de la misma, a cuánta gente me permite llegar? ¿Me interesa que mi comunicación llegue a muchos o a pocos, al personal, a su familia, a mis proveedores, a los medios?

3. SEGMENTACIÓN: ¿Me permite segmentar los públicos? Por ejemplo, con una cartelera no podemos segmentar demasiado, la pueden leer todos. Pero con el e-mail sí se puede, o si utilizamos la Intranet podemos diseñar una sección con clave a la que sólo ingresen determinadas personas.

4. VELOCIDAD DE IMPACTO: ¿En qué tiempo me permite llegar a mi público? ¿Es el adecuado? ¿Responde a mi necesidad de comunicación? Permítame el ejemplo fácil: publicamos en la cartelera que hay un incendio en este momento.

5. ACTUALIZACIÓN: ¿Puedo actualizar la información?, ¿en qué tiempo, con qué velocidad, con qué costo?

6. OBLIGATORIEDAD DE LECTURA: ¿Me interesa que el mensaje sea de lectura obligatoria o no? ¿Este medio me permite hacerlo? Por ejemplo, si cuando prendemos una computadora me aparece un mensaje tipo “Pop-up”, no me queda otra que leerlo. Pero si pegamos una circular en la cartelera, ¿quién me asegura que alguien la lea?

7. COSTO: ¿Cuánto sale elaborar, actualizar y distribuir esta herramienta? ¿Hay costos ocultos?

8. ATRACTIVO: ¿Es un medio atractivo? ¿La gente se acerca, lo busca, lo espera, lo reclama, lo festeja? ¿Le podemos dar una vuelta creativa a lo que estamos haciendo?

9. MOVILIDAD: ¿Me interesa que sea un medio “móvil”, que se lo puedan llevar de la oficina?

10. REGISTRO: ¿Quiero que quede un registro de lo que comunico? ¿Esta herramienta lo permite?

11. FRECUENCIA: ¿El medio me impone una frecuencia de aparición? Ejemplo: la revista sale cada dos meses, todas las semanas se renuevan las carteleras, todos los días se manda un “breve de noticias”, etc. ¿Podré cumplir con esta frecuencia durante el año o me estoy auto-regalando un elefante blanco? Y atención, que si un medio no se actualiza se muere.

12. PARTICIPACIÓN: ¿Me interesa que la gente participe en la elaboración de este medio? ¿El medio lo permite, es abierto?

13. MEDICIÓN: ¿Quiero medir cuánta gente recibió o leyó la información que trasmití? ¿La herramienta que seleccioné me lo permite?

14. TEMA: ¿Es esta la mejor herramienta para comunicar el tema que quiero? Porque sabemos que no todo se puede comunicar por los mismos medios. Para más aclaración lea mi ejemplo fácil en el punto 4.

15. VOLUMEN DE INFORMACIÓN: ¿El volumen de información a transmitir es el adecuado para el medio o lo estoy saturando?

Las herramientas no son mágicas

Cuando uno ve una obra de teatro en la televisión no está viendo televisión, está viendo teatro. Del mismo modo, si uno mira en una pantalla de cine un programa de televisión está mirando televisión y no otra cosa. Entonces, el soporte no determina la esencia del mensaje aunque pueda colaborar con la transmisión del mismo (desde luego es más fácil hacer un programa de radio si uno tiene un micrófono y una antena.).

Así, en cuanto a la comunicación interna, podemos señalar:

• Una herramienta puede colaborar con la comunicación de la empresa, pero no puede mejorarla. Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos “mensajes enviciados” salgan editados en una revista, por más linda, bien escrita o diseñada que esté.

• Una herramienta puede colaborar con la comunicación de la empresa, pero no puede reemplazarla. Las herramientas son tautológicas, son eso y nada más, y por sí solas no hacen nada. Para ser más directo: el hecho de que una empresa edite una revista no significa que esté haciendo comunicación interna y mucho menos que la esté gestionando de manera adecuada.

De modo que si una empresa quiere hacer comunicación interna (en verdad aquí tendríamos decir “si quiere comenzar a planificar sus comunicaciones”), creo que un buen inicio sería preguntarse “para qué”, el pequeño “know why” tan opacado por su hermano mayor “know how”. Si luego de esa pregunta decide que quiere hacer comunicación interna para, digamos, mejorar la productividad a través de una mayor conocimiento de las tareas y los objetivos por parte de su personal, debe preguntarse inmediatamente qué acciones de comunicación implementar. Y si finalmente concluye que quiere, por ejemplo, editar una revista, debe plantearse al menos las 15 variables que presentamos anteriormente para determinar si esta herramienta es la que mejor responde a sus necesidades, objetivos y posibilidades, y desde luego si está enmarcada dentro de una planificación que forme sistema con otras herramientas o acciones de comunicación.

Tantas precauciones tienen un solo fin: el éxito. De lo que se trata es de “diseñar”, lo cual, como dijo una vez el maestro Norberto Chaves, no es más que “una actividad que intenta evitar riesgos y aumentar las posibilidades de éxito”. Porque realmente no tiene ningún sentido invertir una fortuna en lanzar una revista interna de 16 páginas, con papel ilustración de 300 gramos, a full color y con laca sectorizada, si antes no se exploraron otras alternativas de comunicación más eficaces (y ojo que en esta nota, como se habrá dado cuenta, sólo mencionamos acciones mediadas o con soporte físico, ¡ni qué hablar de las personales!).

Por eso recordemos que la comunicación es multidimensional, así que no vale la pena reducirla a un puñado de herramientas que además de costosas pueden ser ineficientes. Y ojo: esto se lo digo “Entre Nos”.

EL BLOG CORPORATIVO COMO UNA NUEVA FORMA DE COMUNICACIÒN ORGANIZACIONAL - por María del Mar Soria

José Luis Orihuela, profesor de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra y experto en Nuevas Tecnologías aplicadas al Periodismo, asegura que el gran reto para las industrias de la comunicación consiste en cambiar su cultura corporativa, el modo en que se entiende y se gestiona la información y las relaciones con los usuarios.

Actualmente, herramientas como el blog están adquiriendo un papel fundamental en las empresas, algo en lo que confluyen la mayor parte de los empresarios. Este sistema no sólo es un útil accesorio para generar recursos a través de la publicidad, sino que la compañía gana presencia en la red a través de una fluida comunicación en el blog, en el que pueden participar desde el director general hasta el empleado que trabaja a media jornada, pues de lo que se trata es, definitivamente, de otorgar a la corporación una imagen real y cercana.

Quizá la creación de un blog se convierta en un arma de doble filo para las compañías emergentes, pues por un lado se arriesgan ante la presencia de grandes competidores, pero por otro pueden evolucionar y aumentar su productividad gracias a esta iniciativa. Además, la empresa ha de invertir en la creación de esta herramienta tecnológica, lo que puede complicar aún más emprender la iniciativa.

En este sentido José Luis Orihuela contempla una serie de pautas a tener en cuenta para crear un blog, tanto si lo realiza una entidad externa a la entidad como si lo lleva a cabo una persona que pertenezca a la misma:

- Comienza leyendo blog
- Prueba varias herramientas
- Escoge un tema
- Cuida la calidad
- Enlaza a tus fuentes
- No te preocupes de las visitas
- Espera para promoverlo
- Participa en las actividades de la blogosfera
- Recuerda que es un medio público
- Y, siempre, trata de divertirte

Un claro y reciente ejemplo: Hoteles Monte

El blog corporativo comenzó sus primeros pasos en 1999, cuando Internet era ya un sistema ampliamente conocido, aunque poco consolidado. Actualmente, se crean 15.000 blogs diarios y se calcula que un 11 por ciento de los internautas visitan este espacio de la Red cada día (www.blogmundi.com).

Teniendo en cuenta estos datos, son cada vez más las empresas que mejoran su comunicación externa e interna a través de la creación de un blog. Este es el caso de Hoteles Monte, que con un diseño sencillo, pero muy informativo en su página, ha conseguido introducir enlaces interesantes para los clientes, a los cuales se les permite reservar una habitación o que tengan conocimiento de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes delegaciones del hotel, tales como encuentros académicos o ciclos culturales. Asimismo, la empresa refuerza su posicionamiento ofreciendo un servicio gratuito que bajo la denominación de link “Intercambio de enlaces”, permite a otras empresas tener un hueco en esta web a cambio de que Hoteles Monte aparezca en la suya. Una genuina idea publicitaria y promocional que amplía fronteras comunicativas.

Sin embargo, y a pesar de que el blog corporativo se convierte en éxito casi asegurado, Julio Alonso, miembro de Weblogs, S.L., apunta que, por lo general, a las empresas les da miedo iniciarse en estas nuevas tecnologías porque están habituadas a controlar el mensaje con los métodos tradicionales publicitarios. Es más, los empresarios aseguran que hay ciertos sectores, tales como la industria científica o telecomunicativa, a los que la creación de un blog les perjudicaría sustancialmente, ya que en este área empresarial concretamente prima un servicio rápido e inmediato para el cliente. Y es que, efectivamente, y en el caso del ámbito científico y de las telecomunicaciones, sus profesionales buscan una web directa en la que encuentren servicios sin necesidad de leer opiniones y otros factores externos que no sea el puro negocio. Son clientes, además, decididos y que cuando entran en el enlace de una determinada compañía, saben perfectamente lo que quieren y por tanto, desdeñan cualquier información que no imprecisa.

El blog se ha convertido en los últimos años en una herramienta revolucionaria para algunos, y en un sistema impensable para otros. Sin embargo, y de lo que no cabe la menor duda, es que las apuestas tecnológicas para la comunicación corporativa son un modo de rentabilizar al máximo, y quienes se hacen con ellas han acelerado su rendimiento.

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

Las definiciones de Competencia constituyen una verdadera legión. A continuación se citan algunas de ellas:

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio" (p. 9).

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".

Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable." (p. 76)

Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como "Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo"

Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".

Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: "conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones".

Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:
Son características permanentes de la persona,
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo,
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizables a más de una actividad.

Probablemente una fuente de confusión con respecto a las Competencias, es que son entidades más amplias y difusas que los constructos psicológicos tradicionales. De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los constructos psicológicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separación): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico.

Esto establece en sí una diferencia. Mientras que la psicología tradicional intenta generar variables unidimensionales en la medida de lo posible, que garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una de ellas (aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales en sí mismas y con una relación directa con el contexto en que se expresan.

Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia, "competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es "competente".

Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como: a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés. Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero esté dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.

La misma concepción de las Competencias, con su carácter multidimensional, hace que sean complejas, por lo que se requiere analizar cómo están conformadas. Spencer y Spencer consideran, que las Competencias están compuestas de características que incluyen: motivaciones, rasgos psicofísicos (agudeza visual y tiempo de reacción, por ejemplo) y formas de comportamiento, autoconcepto, conocimientos, destrezas manuales (skills) y destrezas mentales o cognitivas. Mientras que Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo".

Al revisar las características o componentes de las Competencias, observamos que, de alguna manera, están asociados con los constructos psicológicos, pero los mismos se combinan de una manera determinada, para generar la capacidad de rendir eficientemente en tareas o actividades específicas, hacer a la persona "competente". La forma en que se combinan sólo se puede determinar mediante el análisis de cómo las personas exitosas actúan en el trabajo.

Es importante diferenciar las Competencias necesarias para realizar un trabajo exitosamente, de lo que la persona hace en su trabajo. Woodruffe (1993) destaca, que, por ejemplo persuadir a otros no es una competencia, sino algo que la persona debe hacer en el trabajo. Para persuadir a otros eficientemente, la persona debe tener ciertas Competencias: ser incisivo en su comprensión de los asuntos, ser abierto en su forma de razonar a fin de encontrar opciones, desear resolver los asuntos y obtener resultados, tener confianza en dirigir a otros, ser sensible a los puntos de vista de otros, actuar en forma cooperativa con otros y estar orientado hacia el logro de objetivos.



¿CUÁNTAS COMPETENCIAS EXISTEN Y QUÉ SON?

El número de Competencias "existentes" puede muy amplio. Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas. El Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes (Solución de Problemas vs Toma de Decisiones). Igualmente, algunas competencias son agrupadas de maneras diferentes (Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio Humano – Spencer y Spencer – o en Gerencia – Barnhart). Esto hace que el número de Competencias a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que las Competencias están ligadas al contexto específico en que se pone de manifiesto en el trabajo, lo que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos de Competencias diferentes y que ninguna organización puede tomar una lista de Competencias preparada por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes entre ellas.

Para analizar con más profundidad lo que son las Competencias, utilizaremos el Diccionario de Competencias de Hay McBer, (Spencer y Spencer, 1993), que se incluye en la Tabla 1. Allí se agrupan las Competencias en Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.

Los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes magnitudes y combinaciones de esas Competencias. El conjunto de Conglomerados y Competencias incluido en la Tabla 1, es especialmente adecuado para el trabajo gerencial y de ventas, aunque posiblemente no se adecúen para un maestro de preescolar o para un investigador científico, lo que significa, que puede haber otras Competencias adecuadas para otros tipos de trabajo.

Una simple lista de los nombres de las Competencias naturalmente que no es suficiente para comprenderlas. Para ello es necesario contar con detalles que amplíen la identificación nominal. En la Tabla 2 se presenta con mayor detalle el Conglomerado V - Competencias de Carácter Cognitivo donde puede verse, que se da una definición de todo el Conglomerado, así como de cada una de las Competencias que lo conforman. Nótese, que aún cuando se trata de un Conglomerado "Cognitivo", se incluyen aspectos motivacionales, lo que es congruente con los planteamientos de que la ejecución del trabajo exige, no solamente conocimientos o habilidades, sino también la disposición para realizarlo.

TABLA 1. Resumen de las Competencias de Hay Mcber

La Tabla 2 permite observar, que cada Competencia incluye uno o varios componentes. Pensamiento Analítico, por ejemplo, incluye, a) Complejidad del Análisis (o de lo analizado) y b) Magnitud del Problema que Confronta. Cuando se desea evaluar una Competencia en un contexto determinado, es necesario analizarla en función de la situación laboral específica que debe confrontar la persona, para determinar cuáles son los requerimientos del cargo y cuál es el nivel de dominio que debe demostrar la persona. Este punto se tratará más adelante.

Dos de las Competencias de este Conglomerado: Pensamiento Analítico y Pensamiento Conceptual, guardan paralelismo con los constructos psicológicos Razonamiento Abstracto y Razonamiento Lógico (Inductivo y Deductivo), que tradicionalmente han sido evaluados con pruebas psicométricas de alto nivel de eficiencia y homogeneidad interna. Aquí, sin embargo, se definen en función de la magnitud de lo que se hace, y del grado de complejidad de lo que debe ser analizado, lo que automáticamente lo relaciona con la situación específica del trabajo. Por ejemplo, las situaciones que debe analizar un ejecutivo de ventas son de menor complejidad, que las que analiza el gerente de ventas, mientras que un gerente general confronta situaciones aún de mayor complejidad. Esto es así, porque precisamente, las Competencias se asocian con la aplicación directa en circunstancias laborales específicas.

La tercera competencia incluida en el Conglomerado V, es Pericia, que se refiere a los conocimientos relacionados con el trabajo en sí, su habilidad para aplicarlos y, curiosamente, también incluye la motivación para "divulgar a otros" esos conocimientos. Este último componente, de carácter motivacional, pareciera pertenecer más bien al Conglomerado IV, Gerencia, y en la Competencia Desarrollo de Otros, pero por alguna razón los autores lo ubicaron aquí. Lo que resta pertenece al ámbito tradicional de los Conocimientos, que también es un constructo ampliamente estudiado y que ha permitido el desarrollo de eficientes instrumentos, tanto de tipo psicométrico, como operacional (es decir, de ejecución de un trabajo), destinados a evaluar la información que posee una persona. Nuevamente, la diferencia entre el concepto de Competencia y las variables psicológicas tradicionales está en la aplicación directa de la competencia en el trabajo, en lo que la persona debe hacer para ser exitoso en el mundo laboral.

MENTORING -por Victor Hugo

Resumen: El artículo propone un esquema en el que la filosofía empresarial, sienta directamente las bases del mentoring actual. Así mismo correlaciona las definiciones de filosofía empresarial y las vincula a una serie de ejemplos claros y determinantes.

En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer, preferir y probar.

Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados. Pero detrás de todo el vaivén y la lucha empedernida por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial.

Detrás de una gran marca, existe una gran compañía, y enarbolando la estructura de esa compañía, están sus articuladores. Y más allá de todos aquellos articuladores nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía.

Pareciera este, un juego complejo y redundante de palabras y una interminable escala de posiciones, sin embargo es la esencia de toda organización.

La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de los negocios.

¿Qué es la filosofía empresarial? Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es preciso decir que la filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto como concluir que es "la visión compartida de una organización".

Cuando hablamos de una visión compartida, nos referimos a la serie de valores, herramientas y sinergia grupal tal, que la comunicación de la empresa, siempre será igualmente transmitida, desde la dirección general, hasta la puerta de entrada del establecimiento. Esta no es una tarea fácil, al contrario, existen empresas que después de una década de existencia no tienen eficazmente definida su filosofía empresarial, aún y cuando haya de por medio un gran empeño para lograrlo.

Actualmente, muchas empresas se replantean no el hecho de poseer una visión y filosofía empresarial, sino la forma constante en que han comunicado estos aspectos a sus mismos subordinados.

Podemos mencionar un claro caso de filosofía empresarial mencionando a la compañía automovilística Volvo, que dentro de su visión y proyección de marca, se encuentra el transmitir a sus empleados, directivos y consumidores la imagen del auto seguro por excelencia. Así se ha mantenido durante toda su existencia, pudiendo lograr paulatinamente la introducción de tres frases complementarias sin sufrir repercusiones o cuestionar la coherencia de su filosofía. “Más emociones”, “Más potencia” y “Más elegancia”. Estas frases le dan una nueva y vigorosa imagen, sin embargo la compañía ha dejado en claro que aunque sus autos han adoptado nuevas facetas que generan valor agregado, seguirán siendo el auto más seguro de su categoría y del mundo.

Detrás de este éxito arrollador, se encuentra bien definida y sustentada en todos sus aspectos la filosofía empresarial de la compañía, haciendo de Volvo, un excepcional caso de éxito.

Y bien, hasta este punto no he involucrado de forma alguna al mentoring, un proceso de aprendizaje que ha encontrado su metodología debido a las necesidades de crear altos valores de filosofía empresarial. Sin embargo, es el eje principal por el cual se desarrollan estos grandes agregados.

¿Qué es mentoring? El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente. El mentoring es un proceso de aprendizaje por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

En una relación de mentoring, debe existir la clara y reconocible sinergia entre sus tres componentes: mentor, mentorizado y empresa.

El mentoring se ha convertido en un recurso afable para toda empresa segura de comunicar con precisión y eficacia todos los elementos que en conjunto, conforman la estructura empresarial, pues genera, ulteriormente, una certeza de que los subordinados representarán fielmente los valores de toda la compañía.

Entonces el proceso de mentoring surge con toda fuerza, a partir de la creación y representación de los valores de la compañía, conferidos en cada uno de los elementos en cada área o dirección en su interior.
Imagínese el gran poder que representa un proceso bien definido y articulado de mentoring.

Hasta hace poco, los programas de mentoring representaban únicamente un salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los individuos.

El mentor capacita al mentorizado para que disponga de nuevas perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal más profundo.

Actualmente, el mentoring se desarrolla desde una perspectiva mucho más profunda, tal es el caso de éxito de la consultoría estadounidense Changing Mindz Consulting, a cargo de Ericka Walter, que ha consolidado un sistema innovador y poderoso al proponer cambios profundos basados en el rol estratégico de los coaches y mentores, enfocando el proceso de aceptación al cambio profundo en las organizaciones.

Así pues, el mentoring es hoy eficaz, desde mi muy particular punto de vista, solamente si se desarrolla a partir de la creación de valores que representan y a la vez significan la filosofía empresarial de la organización. En este aspecto, la vinculación y no descrédito en todos sentidos representan el más alto valor agregado.

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad”.

Victor Hugo

LOS CUATRO MITOS DE LA GESTIÒN POR COMPETENCIAS EN LAS PYMES- por Jose Perez Plano

La eficacia de los sistemas de gestión de competencias ha sido probada en muchas empresas. Sin embargo, las PYMES son bastante reacias a ellos, ¿por qué se da esta situación?

A la hora de plantearse cómo gestionar al personal de una empresa, algunos empresarios son reticentes a incorporar las competencias en sus sistemas de valoración, retribución o meramente formación, sobre todo en el caso de pequeñas y medianas empresas. ¿Por qué? A nuestro entender hay al menos cuatro mitos que frenan la innovación en este sentido.

Aunque existen muchas definiciones podemos afirmar que las competencias son aquellos conocimientos, habilidades o actitudes que son necesarios para desempeñar eficazmente las funciones asignadas a una persona en una organización. Son observables mediante conductas o resultados, y permiten conseguir los objetivos planteados para cada persona. Por lo tanto ya sabemos que las competencias son diferentes según las empresas y según los puestos. Incluso varían en el tiempo dependiendo de los objetivos que se quieren conseguir.

En muchas empresas se ha demostrado que la implantación de sistemas de gestión de los recursos humanos que tienen en cuenta las competencias ofrecen beneficios tangibles. Sin embargo, muchas veces las PYMES son reacias a incorporar este modelo de gestión. ¿Dónde está el problema? Desde nuestro análisis, basado en el conocimiento del día a día de los empresarios, creemos que se debe a los siguientes mitos que conviene analizar.

La gestión por competencias es para grandes empresas: Muchos de los nuevos modelos de gestión se desarrollan en grandes empresas. Normalmente éstas cuentan con más recursos que pueden dedicar al diseño e implantación de modelos de gestión avanzados, además de dedicar recursos económicos a trabajar con universidades o consultoras. Si los modelos que desarrollan se quieren trasladar directamente a empresas más pequeñas el fracaso está asegurado. Es importante que se realice el esfuerzo de análisis del modelo para poder sintetizar los aspectos fundamentales que son de aplicación más extensa. Pero lo que está claro es que la gestión por competencias se puede adaptar perfectamente a las características y particularidades de la pequeña y mediana empresa. El símil podemos encontrarlo en conceptos de aerodinámica que, aplicados a un Formula 1, también sirven para diseñar cascos de ciclistas o una cometa.

Las competencias son una moda: Ya hace bastante tiempo que las competencias se han ido instalando en las sistemas de gestión y otros ámbitos. En el plano educativo se han trabajado desde 1960, y en la empresa, desde la psicología industrial, a partir de 1970. Treinta años parece más que suficiente para desenmascarar una moda pasajera o un modelo que no aporta ventajas reales. Lo que ha permitido todo este tiempo es su sistematización e incorporación en otros aspectos de la gestión de las personas, como la valoración de la contribución o la retribución variable.

Las competencias no aportan beneficios a la empresa: Muchas veces aspectos que no se conectan directamente con el beneficio económico (mejora de los márgenes, reducción de costes...) se meten en el saco de lo “no necesario”. Éste puede ser el caso de la formación, la marca, el conocimiento... Sin embargo cada vez más los analistas financieros tienen en cuenta algunos aspectos “intangibles” en la valoración de las empresas, y no son ellos precisamente los que dedican esfuerzos a analizar lo que no tiene valor. Las competencias benefician directamente el corazón de la empresa, su equipo humano. Seguramente habrá pocas inversiones que sean más rentables a largo plazo. No hay más que pensar en los recursos que se consumen cuando las personas de la organización no responden a lo que se espera.

La Gestión por Competencias es muy compleja: Desde luego, si queremos aplicar un sistema complejo a una organización sencilla. Sin embargo, seguro que el empresario tiene claro las cuatro cosas básicas que pide a sus empleados y que cree fundamentales para que su empresa avance. En ese convencimiento está la base de la gestión por competencias. A partir de ahí es suficiente con dedicar algo de esfuerzo de la empresa para sistematizar este pensamiento. No es imprescindible contar con sofisticados sistemas, a veces un simple documento en word o en excel será suficiente para articular una herramienta que le sea útil. Lo importante realmente es que el análisis esté bien planteado y el modelo ajustado a sus necesidades.

Si el empresario está convencido de que las competencias pueden ser beneficiosas para su empresa y el coste de su aplicación se ve compensado por los beneficios que aporta, ya tenemos el primer paso asegurado para una implantación eficaz, siendo realistas y sabiendo que todo cambio conlleva un esfuerzo.

Sólo es necesario que las empresas de consultoría sepamos acompañar en este proceso, personalizando y conociendo a fondo las necesidades de cada empresa, evitando soluciones fáciles basadas en el “café para todos”.

José Pérez Plano
Gerente de Delta Consultores

QUE ES EL EMPOWERMENT?

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment.
¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible.
Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.
Se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración:

EL EMPOWERMENT.

1. Definición
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.

- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
- Powered: potenciado.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.