La Gestión por Competencias constituye una poderosa y efectiva herramienta para integrar las tareas y programas de la gestión del Capital Humano, Cambio y Desarrollo organizacional que facilita a que las personas, equipos y organizaciones puedan obtener Resultados Extraordinarios.
Al hablar de orientación a Resultados, no me refiero a alcanzar el presupuesto o los resultados normales que cualquier empresa podría obtener en la actividad económica y mercado en el que actúa , sino a los extraordinarios, a esos que las personas, equipos y empresas que buscan superar el estándar medio son capaces de obtener.
El origen de las competencias se remonta a la década de los años 70 en EE.UU. donde la psicología organizacional y la industria comenzaba a demostrar a través de estudios que los títulos académicos y méritos logrados por las personas, no eran suficientes para asegurar un desempeño superior y así obtener más y mejores resultados. No obstante el uso y generalización que está teniendo el modelo de gestión por competencias se remonta a comienzo de la década de los 90 .
Competencia en el contexto del desarrollo del Capital Humano y Organizacional : "es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que una persona necesita para tener un desempeño exitoso en su puesto de trabajo".
Es decir, nos referimos no sólo a que una persona, sepa sino también a que quiera y pueda ser exitoso en el desempeño de sus tareas. El concepto de competencia, reúne claramente estos tres factores claves de éxito. Si una persona tiene las cualidades y calificaciones técnicas necesarias que permiten afirmar que sabe, pero no quiere o no puede aportar toda su energía, pasión y compromiso para lograr resultados extraordinarios, sabemos cuál será el resultado de su gestión.
También sabemos que las actitudes y comportamientos son aspectos muy íntimos de cada persona y si bien son modificables a lo largo del tiempo. Un cuidadoso estudio de las competencias que el puesto requiere, y por ende las que cada persona posee predominantemente, genera desde el proceso de la selección una condición necesaria e importante, no suficiente para la implementación de un modelo de gestión por competencias exitoso .
Cuando me refiero a una "condición necesaria, no suficiente", es porque el modelo de gestión por competencias, debe aplicarse también en los procesos de análisis y descripciones de puestos, evaluación por desempeño, evaluaciones de potencial, capacitación y desarrollo de los colaboradores y también en los sistemas de pago; creando así un modelo totalmente integrado e inserto en la estrategia del negocio.
El Gap o la diferencia que exista entre las competencias requeridas para el puesto y las que poseen o brindan las personas es en definitiva la tarea clave y central de todo profesional de RR. HH., donde debemos focalizarnos con absoluta precisión para que no exista esta diferencia o al menos lograr minimizarla pudiendo de esta forma aplicar las efectivas y numerosas herramientas y técnicas de desarrollo que existen disponibles.
El carácter integrador que abarca un Modelo de Gestión por Competencias, en lo que se refiere al proceso de selección de colaboradores, análisis de descripción de puestos, evaluación de desempeño y el sistema de pago, conduce a un significativo y valioso aporte para toda empresa que debe enfrentarse a las exigentes y cambiantes realidades de un mercado cada vez más competitivo.
Uno de los más significativos aportes de un programa de Gestión por Competencias es que favorece un proceso de alineamiento sistémico de los objetivos de cada persona a los del equipo y finalmente a los de la organización, actuando la misión, visión y valores corporativos como columna vertebral de un modelo integrado
Existen 3 niveles de competencias necesarios de definir por quienes conducen la organización y deben participar en su diseño, que determinarán no sólo el éxito del programa sino el alineamiento al que me acabo de referir.
Estos 3 niveles son:
- 1er: Nivel conocido como "Core Competences o Competencias Centrales", comunes a todos los puestos de la organización
- 2do: Nivel son las "Functional Competences o Competencias Funcionales” propias de cada departamento
- 3er: Nivel que correponde a las “Role competences", es decir, las que cada puesto de trabajo requiere en forma especifica.
A partir de esta simplificada visión, un modelo de gestión por competencias aporta una gran dosis de valor agregado no sólo a la organización sino a los propios colaboradores, ya que favorece el desarrollo, las oportunidades de mejora, la equidad interna, los procesos de comunicación, la visión compartida del negocio, claridad de los objetivos y lo que se espera de cada uno de ellos.
También cabe señalar que es habitual y una práctica muy generalizada en las empresas en las que he investigado, cómo han decidido desarrollar e implementar el modelo. En general, la tarea consiste en identificar a los mejores colaboradores cuyos conocimientos, habilidades y actitudes son superiores a las del resto y a partir de esta etapa de relevamiento e investigación se comienza a definir y precisar los niveles que anteriormente describí.
Pero me gustaría cambiar el enfoque teórico, aprovechando que al ser tan amplia la literatura disponible podrá quien lo desee profundizar lo necesario y explicar en forma más clara y precisa, para qué es necesario un modelo de competencias, cómo y cuándo se debe implementar, qué es el diccionario de competencias y algunos ejemplos concretos.
¿Cómo?: la elección de las competencias surge de un análisis, estudio y trabajo en conjunto con el top management de la organización a partir de identificar no sólo la misión, visión del negocio sino también los valores y aspectos centrales de la cultura corporativa (que se quiere preservar o incluso modificar). Luego se trabaja e incorpora a los niveles departamentales para llegar al 2do. nivel mencionado. Y finalmente, ampliando el comité integrante del programa de gestión por competencias, llegamos al 3er nivel, es decir al de los Role Competences. Recuerden además la práctica de identificar a los mejores.
¿Cuándo?: se requiere que el top management esté fuertemente comprometido y conozca los fundamentos teóricos y prácticos necesarios de un modelo. No recomiendo abordar un programa de esta naturaleza si no se tiene el firme compromiso y decisión de sostenerlo. Por ello al responder digo: “Cuando el top management esté convencido y dispongan del tiempo necesario que su involucramiento requiere”.
¿Para qué?: ayudar a que las personas puedan, quieran y sepan lograr mejores resultados, profesionalizar la administración y programas de carrera, análisis y descripción de puestos, desarrollo, capacitación, evaluación de desempeño y compensación.
También es fundamental para dirigir procesos en los que se buscan crear organizaciones orientadas al aprendizaje, facilitar procesos de cambio y transformación cultural, mejorar el desempeño organizacional y como mencione, integrar las demás gestiones del área.
Diccionario de competencias: Es la descripción más precisa y objetiva de los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que la empresa espera que sus colaboradores logren en cada competencia definida. A su vez, cada competencia tiene una cierta cantidad de grados, (habitualmente cinco) donde cada uno describe detalladamente los conocimientos habilidades y actitudes de cada grado, minimizando el nivel de subjetividad respecto a otros medios de evaluación o decisión. Cabe mencionar que dicha graduación describe a la competencia desde un grado de excelencia a su extremo opuesto.
Veamos un ejemplo de de competencia Genérica, es decir para todos los puestos de la compañía o, como mencione al comienzo, una “Core competence” y su diccionario. (Clickee Aquí).
Comenzar y realizar una prueba piloto del modelo a implementar. Lo recomendable es iniciarlo en áreas comerciales, operaciones, ventas o producción ya que si bien todas las áreas de una organización operan interrelacionadas a lo largo del tiempo y con un propósito común, contribuyendo al éxito de la Compañía las mencioné tienen la particularidad de que los indicadores de productividad laboral podrán medirse para corroborar que la prueba ha sido exitosa o requiere ajustes antes de implementarlo masivamente ..
Cabe interpretar que en caso de no existir dichos indicadores o parámetros, será una tarea adicional y necesaria de realizar: estudiar y medir por ejemplo: Ventas por metros cuadrados, Ventas sobre Costo laboral, Facturación sobre Horas hombre netas de trabajo, total de servicios sobre total de facturación de productos, etc., etc., etc.
Un modelo de gestión por competencias orientado a resultados; una efectiva e integral herramienta en la gestión del Capital Humano, que persigue un claro objetivo: más y mejores resultados
Por Miguel Alfonso Terlizzi
www.hucap.com
Consultora en Gestión
Estratégica del Capital Humano
Cambio y Desarrollo Organizacional
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