PRESENTACIóN

PRESENTACIÒN

Mi nombre es Mauricio, soy licenciado en Psicología recibido de la Universidad de Buenos Aires. Mi vocación profesional va dirigida hacia dos campos que me interesan mucho, la clínica y el ámbito laboral. Estuve trabajando ocho años en una empresa de renombre, y además del conocimiento y la formación que fui adquiriendo en la facultad, también fui enriqueciéndome de mucha experiencia en el paso por mi lugar de trabajo, de forma que he logrado en buena parte un aprendizaje vivencial significativo. Es por eso que hoy por hoy, la psicología aplicada a las organizaciones, es una campo en el cual me gustaría desempeñarme el día de mañana, ya que durante muchos años fue formándose una producción vocacional del entrecruzamiento de lo académico y la laboral. Se que trabajar dentro de organizaciones no es fácil, y aplicar ideas no es tan sencillo, pero creo que siempre las cosas se pueden hacer mejor y a pesar de los apremios que nos ponga la realidad pueden generarse logros productivos y beneficiosos, tanto para el individuo como para la organización.

MI OBJETIVO

Llegar a ser un profesional que requieran las organizaciones para brindarles lo mejor del capital humano, y a la vez, permitir a las personas tener un lugar de trabajo donde obtenga no solo reconocimiento sino también una oportunidad para su desarrollo profesional y personal.


MIS VALORES

Entre tantos valores que una persona pueda tener, creo que hay algunos que deben de destacarse y ser una guía en el desempeño laboral. Estos son, en síntesis, los míos:

INNOVACIÒN (o VALOR DE LA EXPERIMENTACIÓN): porque no solo es necesaria para los tiempos que corren, ya que no siempre es posible solucionar los problemas nuevos con los métodos prescriptos, sino que también la creatividad expresada a través del estilo propio de cada uno es un ejercicio saludable y que permite la expansión personal del hombre.

EMPOWERMENT ( o VALOR DE LA EXPERIENCIA): porque estoy convencido que otorgarle poder a los colaboradores de una tarea, no solo es reconocerlos en su particularidad, sino también darles la capacidad a ellos mismos de que se reconozcan el poder de sus actos y sepan responder a través de ellos.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS (o VALOR DE LA EDUCACIÓN): porque creo que todos tenemos alguna cualidad que podemos y/o queremos que se nos permita demostrar. Se trata de brindar una oportunidad para expandir el potencial actual.

DEL TECHO DE CRISTAL, A LA NUEVA TEORIA DEL LABERINTO -

¿Qué hay detrás de las mujeres que alcanzan las posiciones más altas de liderazgo? En una reciente entrevista con The Washington Post, la precandidata por el partido demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Hillary Clinton, se negó a /tirar la toalla/como se lo había sugerido el presidente de su partido, Howard Dean, y el senador Patrick Leahy. Incluso, en dicha entrevista, Clinton se comparó con Rocky Balboa, probablemente la figura del cine que más palizas ha recibido y de las cuales siempre salió victorioso. Todos tenemos esa imagen de Rocky en el piso, exhausto y levantándose con esfuerzo. Dicha actitud de quien podría ser la mujer que más lejos ha llegado en términos de liderazgo en la sociedad norteamericana, tiene un significado especial.

Actualmente, en el mundo apenas se pueden contar cerca de ocho mujeres Presidentes y cinco Primeras Ministras. Ciertamente, las esferas más altas del poder todavía pertenecen a los hombres. Historias así, como las de Michelle Bachelet y Cristina Fernández de Kirchner, presidentas de Chile y Argentina; Violetta Chamorro, ex presidente de Nicaragua; Angela Merkel, canciller de Alemania; Madeleine Albright y Condoleezza Rice, ambas secretarias de estado; o los casos de Meg Whitman y Anne Mulcahy, CEOs de eBay y Xeros, son igualmente ejemplos de mujeres que llevan un Rocky en su corazón.

Curiosamente, el tema del liderazgo en las mujeres fue abandonado por muchos años, entre otras, por las "feministas" de antaño. Es decir, en la historia ha sido tan arraigada la imagen del líder como un hombre, que simplemente no se consideraba como competencia a las mujeres. Incluso, hasta mediados del siglo pasado, en términos gráficos, existía un muro de concreto que impedía su avance. Leyes muy concretas hacían imposible el acceso de las mujeres a la vida política, a la educación y a los negocios. No obstante, para mediados de los años 80 The Wall Street Journal publicó un famoso artículo en el que argumentaba el surgimiento de un escenario distinto. Evidentemente, en ese entonces, las mujeres ya habían alcanzado mayores oportunidades, pero de todas formas un techo de cristal, impedía su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo. Este techo de cristal fue la forma en que esta publicación bautizó esa barrera invisible que obstaculizaba la llegada de las mujeres al poder. ¿Vivimos todavía en los tiempos del techo de cristal?

El laberinto

"Las mujeres del presente han logrado romper y labrarse caminos a través del techo de cristal", es el mensaje de las profesoras Alice Eagly, de Northwestern University y Linda Carli, del Wellesley Collage, en su última publicación Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders.

Al respecto, Carly Fiorina, una vez nombrada CEO de Hewelett-Packard en 1999 dijo "siento que estamos en ese punto en el que todos debemos reconocer que ya no existe un techo de cristal para las mujeres". En este sentido, las autoras Alice Eagly y Linda Carli consideran que esta metáfora de cristal no hace justicia a los tiempos modernos. En su opinión, "una barrera invisible asume erróneamente que en cierto nivel las mujeres no pueden avanzar más y simplifica las causas de este freno a una exclusión en medio del camino".

Pero el mundo de hoy es distinto y la conclusión simplista de que existe discriminación hacia las mujeres deja a un lado una serie de variables evidentes y ocultas, cruciales para entender los desafíos del liderazgo femenino. Es por esto que las profesoras Eagly y Carli proponen una nueva parábola en su libro. La imagen del laberinto es perfecta porque se entiende que existen salidas cuando se tiene talento, perseverancia y suerte, pero también muestra que son diversos los obstáculos que pueden aparecer simultáneamente y desde ángulos muy distintos. Muchos golpes, y no solo un knockout, recibe Rocky en cada una de sus luchas.

La naturaleza del poder

La reconocida líder feminista Bella Abzug solía decir "en mi corazón siento que, primero las mujeres van a cambiar la naturaleza del poder que el poder la naturaleza de las mujeres". Aunque las mujeres han logrado escalar posiciones de liderazgo, todavía persiste un fuerte rezago frente a los hombres. La prueba más contundente es que aún nos sorprende ver a una mujer en estos cargos, lo cual atrae todas las miradas de la prensa y del público en general. Y aquí es interesante estudiar el por qué de esta situación, más allá de la mera discriminación de género.

Por ejemplo, según datos que muestran las autoras, en la política internacional la composición de los Congresos y las Cámaras de Representantes solo incluye un 17% de cuota femenina. En promedio, hoy las mujeres representan el 46% de la fuerza laboral, pero como muestra el caso de Estados Unidos, solo el 23% de los cargos gerenciales los ocupan mujeres. Y cuando se analizan las compañías más poderosas, como en el listado de las 500 de la revista Fortune, a nivel internacional tan solo 1% tienen CEO mujer.

En este mismo listado, menos del 15% de los integrantes de sus juntas directivas tienen el don de traer vida a este mundo. Esto de la creación es de pensar pues, cuando se trata de música, solo una de las 25 orquestas sinfónicas de mayor renombre es liderada por una mujer.

De todas formas, las mujeres avanzan rápidamente en frentes que son bases sólidas para el liderazgo. Tal vez el campo más evidente es la educación. Respecto a formación secundaria, actualmente, por cada cien niños en un colegio, hay 139 niñas. A nivel profesional superaron a los hombres y en países desarrollados representan cerca del 57% de la población con título profesional, 59% con máster y 53% de los doctorados.

Para el caso de los MBAs y los máster en derecho, que son caldo de cultivo para posiciones de liderazgo, el porcentaje es de 49% y 42% respectivamente.

Tal vez por dificultades de ascenso en la vida empresarial, hoy las mujeres son más emprendedoras que los hombres, crean más empresas y ya son dueñas del 40% de las compañías en Norteamérica.

En ciertos sectores las mujeres no tienen rival. Representan el 64% de los cargos administrativos en educación y, universidades de prestigio como Harvard, MIT, Pennsylvania y Princeton, son lideradas por mujeres. Las industrias de la salud y el sector social presentan tendencias similares. Entonces, ¿por qué en ciertos escenarios las brechas son tan amplias?

Los pasadizos

Lo novedoso en la publicación de las profesoras Eagly y Carli es que utilizan la imagen del laberinto para apoyarse en diversas disciplinas como sicología, economía, cultura, política y sociología, para dar una mirada más extensa a los desafíos que enfrentan las mujeres en el camino al liderazgo.

Un primer enfoque, que resulta interesante, lo representan aquellas investigaciones que sugieren que simplemente las mujeres no están dispuestas a renunciar a tanto como los hombres para alcanzar posiciones de liderazgo.

La directora del centro de liderazgo del Kennedy School of Government en Harvard, Barbara Kellerman, sostiene que "tal vez las mujeres tienen valores distintos a los hombres. Tal vez no tienen tanto afán por dejar a un lado las cosas que realmente tienen un significado en la vida". Los estudios muestran que desde 2003 nuevamente es más grande la proporción de mujeres que preferirían una vida en familia que dedicarse al trabajo.

Pero con esta sola idea queda la sensación de que las mujeres no llegan a los más altos cargos de poder porque renuncian en el camino. Sin embargo, las autoras identifican trabas muy concretas que hacen más dura la jornada para las mujeres.

La primera y la más contundente tiene que ver con las obligaciones familiares. Aun cuando los hombres cada vez aportan más en casa, incluso la estadística actual sugiere que un 27% estaría dispuesto a dedicarse a estas labores (la cifra más alta en la historia), todavía estas tareas quedan desproporcionadamente en manos de mujeres. Las investigaciones muestran que el tiempo que les dedican a los hijos ha crecido en las últimas décadas. Está estudiado que el matrimonio no afecta en mucho el tiempo de descanso de los hombres a costa del de las mujeres (ver nota aparte).

El tema de los hijos es crucial. Cuando se analiza el porcentaje de personas que en algún momento abandonaron su carrera profesional, el 43% de las mujeres que son madres en alguna ocasión se retiró; mientras solo el 24% de los hombres lo hizo.

Esto tal vez ha generado la falsa sensación de que las mujeres renuncian más que los hombres, pero cuando no se tienen en cuenta los retiros por causas familiares, son realmente los hombres quienes más se retiran.

"La dificultad reside en que las mujeres suelen tener los hijos en momentos cruciales de su carrera profesional, y para muchas es muy duro luego retomar el camino, incluso para las más capaces". De hecho, estudios dicen que las mujeres que posponen la maternidad suelen tener ingresos muy superiores a las que tienen hijos a temprana edad.

En conclusión, sostienen las autoras, las mujeres enfrentan dilemas entre el trabajo y la familia, que muchos hombres pasan por alto. De todas formas, al parecer existe una creciente conciencia por la familia que comparten ambos géneros.

¿Discriminación de género?

En la última encuesta sobre discriminación de género que realizó la firma Gallup en Estados Unidos, para el 61% de los hombres y 45% de las mujeres no existen diferencias laborales entre sexos. Cada vez toma más fuerza la noción de un mundo igualitario e, incluso, en algunas encuestas cerradas, como la de un grupo de mujeres ejecutivas en Boston, se encuentra que ellas sienten que no existe ninguna discriminación. Sin embargo, Eagly y Carli argumentan que en efecto la discriminación sigue siendo una traba para las mujeres, tal vez no bajo la figura de un "techo de cristal", pero definitivamente como uno de los pasadizos del laberinto.

Aunque la brecha de salarios entre hombres y mujeres ha disminuido, esta tendencia es cada vez más lenta. "En general, los hombres ganan 23% más que las mujeres. Y en realidad les cierran el paso a los cargos más apetecidos en las compañías y en la polítca", dicen las autoras. Esto explica en parte por qué las mujeres engrosan los cargos medios, pero son tan pocas en la cima de las organizaciones. Adicionalmente, se les suelen asignar departamentos como recursos humanos o relaciones públicas que en algunas empresas no son la mejor vía para llegar a la cabeza.

Otros componentes del laberinto no son tan evidentes como los ya señalados. Muchos autores sugieren que la cultura y las jerarquías en las empresas son más propicias para que triunfen los hombres. Es decir, como han permanecido por tanto tiempo en la cima, la cultura se ha acoplado más a sus requerimientos.

Pero también las extensas jornadas laborales, típicas en cualquier empresa de hoy, privilegian, por razones evidentes, a los hombres. Algunos estudios indican que a las mujeres se les asignan menos viajes y proyectos intensivos en tiempo que a los hombres, lo que es crucial para crecer en la vida empresarial.

Prejuicios

En particular, las mujeres enfrentan un duro dilema. Siendo mujeres se espera de ellas que sean más comprensivas y colaboradoras, y menos jerárquicas que los hombres. Las mujeres son sinónimo de ternura y de buenas maestras. Lo curioso, argumentan las autoras, es que los hombres se pueden favorecer al adoptar ciertos valores femeninos haciéndolos ver como líderes más carismáticos, pero cuando las mujeres intentan asumir una posición "más masculina" de competencia y exigencia, socialmente entran en aprietos.

El dilema es más complejo porque en ambos mundos pueden ser castigadas fuertemente, ser muy femeninas puede ser síntoma de debilidad y por otra parte adoptar una posición muy masculina, falta de tacto. Incluso, para las mujeres es un desafío más grande dirigir a otras mujeres. Según las estadísticas, el 37% de la gente prefiere un jefe hombre, solo 17% una mujer y el resto es indiferente. Esto es una muestra evidente de prejuicios.

Finalmente, las autoras recomiendan que, para tener éxito, las mujeres deben aprender a manejar muy bien las dos caras de su temperamento. Más que una traba, pueden hacer de esto las bases de un mejor liderazgo. Algunas investigaciones muestran que, a pesar de las duras luchas, las mujeres que logran sacar adelante una familia y una carrera profesional, en el largo plazo son más felices que el resto. Algunas van "por todo". En ocasiones esa decisión les representa sufrimiento y realmente no se imaginan que sea tan difícil. Sin embargo, el esfuerzo vale la pena.

FUENTE: Dinero.com, de Colombia, abril 2008

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

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"EL EMPRENDEDOR NACE Y SE HACE" - por ESTHER TORRES

Éstas es una de las apreciaciones de la profesora de la Facultad de Psicología de San Sebastián, Esther Torres, en la ponencia "El perfil de las personas emprendedoras".

El emprendedor reúne innovación y progreso”. Cualquier país que pretenda tener un crecimiento sostenible tiene que desarrollar una cultura emprendedora.

Hay una asociación directa entre la creación de nuevas empresas y el desarrollo de la economía
Éste es el fundamento por el que se estudia la figura del emprendedor, cada vez más necesaria en un contexto cambiante y de incertidumbre económica.

Éstas son las apreciaciones vertidas por la profesora de la Facultad de Psicología de Donosita-San Sebastián, Esther Torres, en la ponencia “El perfil de las personas emprendedoras”, organizada por los XXV Cursos de Verano de la UPV/EHU en el Palacio Miramar.

Pero ...¿qué es una persona emprendedora?
Es aquélla que conoce un producto y ve una oportunidad de negocio, que tiene motivación y asume riesgos para fundar una empresa de la nada, y que se rodea de un equipo que complementa sus deficiencias.

Desde la psicología se han aportado varias teorías que permiten conocer más a fondo a la persona emprendedora. No hay que confundir los rasgos de personalidad, indicadores comportamentales que son estables en el tiempo y que tienen una consistencia transituacional, con la actitud, reacción básica frente a objetivos y situaciones.

El emprendedor tiene unos rasgos de personalidad que lo diferencian de otros grupos de interés
La motivación y la necesidad de logro, esto es, el emprendedor desea acometer nuevos proyectos y, a la vez, tener éxito, reconocimiento.

También el locus de control interno (la variable de aprendizaje que hace ver al emprendedor que el resultado es fruto de sus actuaciones), una moderada orientación al riesgo, la tolerancia a la ambigüedad, la persistencia, la autoconfianza y la necesidad de autonomía.

Puede tratarse de características innatas pero puede, asimismo, que se aprendan y desarrollen en el tiempo. Es por ello que Esther Torres ha señalado que “el emprendedor nace y se hace”.

A continuación, ha expuesto la validez de dichos rasgos psicológicos por medio del Cuestionario de evaluación del Perfil del Emprendedor (CPE) que, además, constituye una herramienta para la identificación de los potenciales emprendedores.

Del muestreo realizado se han extraído diversas conclusiones
Las dimensiones que en mayor medida distinguen al emprendedor del directivo y de la población en general son la motivación y necesidad de logro, la propensión al riesgo y el locus de control interno.

De las personas que han cumplimentado el cuestionario, el 70% son hombres y el 30% mujeres, y su edad media es de 35 años. El 61% de éstas cuenta con capital propio para emprender el proyecto, mientras que 52% echa mano de los créditos bancarios.

Entre las razones que les han motivado, destacan el conocimiento del producto, la capacidad para emprender y el deseo de crear una empresa o nueva actividad, frente a otras como la independencia económica, la imposibilidad de colocarse o alcanzar un mayor estatus social.

La ponente ha afirmado que “toda persona que lo desee puede ser emprendedora”. Para ello, es necesario que conjugue la motivación, el conocimiento, la experiencia y un contexto ambiental favorable.

FUENTE: http://www.universia.es

¿EL FIN DE LAS BURBUJAS DE RECURSOS INFORMATICOS?

Con la maduración de la industria informática local y la consiguiente estabilización del mercado, ni los primadonnas digitales se salvarán.por Alejandro Tolomei


1. La euforia

El crecimiento acelerado de la demanda de programadores en los últimos dos años dejó en claro que los recursos disponibles eran insuficientes para cubrirla. Las consecuencias inmediatas fueron aumentos acelerados en las remuneraciones y en la tasa de rotación.

Una cantidad de chicos, mareados por la escalada de la oferta, entraron en un modelo de “subasta“ estilo Mercado Libre, donde el bien subastado eran ellos mismo, trasladándose sucesivamente de trabajo en trabajo en la búsqueda de remuneraciones crecientes, priorizando el efectivo a corto plazo por sobre cualquier otra cosa.

2. Los primadonnas digitales

Para que un desarrollador sea realmente productivo en una empresa de software, se requiere de tres a seis meses de formación y capacitación; y en la mayoría de los casos bastante más.

Ocurre que si, al poco tiempo de contratarlo, el programador decide cambiar de empleo, se debe mandar a pérdida todo el gasto incurrido en el reclutamiento, los sueldos pagados, y el costo de oportunidad de trabajos perdidos; y encima el proyecto se atrasará irremediablemente con el consiguiente perjuicio para la empresa y el cliente.

De modo que un programador que se va, por ejemplo a los tres meses, genera una pérdida para la empresa contratante que puede llegar a decenas de miles de dólares.

Con la abundancia de ofrecimientos, este extraño fenómeno del primadonna superstar se convirtió en habitual. Veamos algunas historias reales de este espécimen en una empresa del sector como tantas otras:

El Malevo

- “A partir del Lunes no vengo más”

- “¿Como que ‘no vengo más’? ¿Y el proyecto? ¿Qué le decimos al cliente? ¿No podés completar el módulo/documentar un poco/capacitar al reemplazo?”

- “No me interesa.”

El auto-subastado

Envía el CV, se presenta a las entrevistas, acepta el arreglo de trabajo, firma los contratos… el día antes de empezar envía un mail diciendo “¿sabés que en la empresa me ofrecieron X$ más para que me quede? ¿cuánto más me pueden contraofertar ustedes?”

Los famosos cinco minutos de gloria

Acepta la oferta laboral, empieza, el Director del Proyecto llama a los clientes para que vengan desde Estados Unidos a hacer el skill transfer. El dia antes que lleguen los americanos, el tipo desaparece y manda un mail diciendo que recibió una oferta en “una empresa de primera línea” que es su gran oportunidad. Es para hacer documentación de Casos de Uso, pero el tipo, que vive la Matrix a fondo, se siente un capo y deja colgado a su nueva, y ya ex, empresa.

Aseguro un piso, y después voy por más

Durante un proceso de semanas, el candidato atraviesa tests y entrevistas y finalmente acuerda con la empresa empezar a los 30 días en un puesto con muy buenas condiciones de trabajo. Acto seguido, con el contrato asegurado, continúa el proceso ahora con un piso sólido desde donde negociar. A los treinta días no aparece, en la empresa lo llaman intrigados, al cabo de unos días se enteran que no va venir nunca, lamentablemente estuvo ocupado y no tuvo tiempo de avisar.

3. ¿ El fin de la burbuja?

Actualmente el problema de la falta de recursos humanos es vox-populi. Sin embargo existen indicios que la burbuja es eso, una burbuja.

Nuestra tesis es que:

i. la generación de nuevos recursos humanos en informática ha empezado a crecer,

ii. la oferta de trabajo entró o pronto entrará en una meseta, al menos en términos de remuneraciones.

Recursos humanos

Las empresas han reaccionado, y se están ocupando de formar gente, y de ir al interior del país, que está casi virgen en materia de demanda. Por otra parte, los Ministerios de Trabajo y Educación, en conjunto con la CESSI, se pusieron las pilas e hicieron los deberes. Durante el 2005 se generaron numerosas vacantes de estudio de las tecnologías más buscadas, y varios miles de recursos adicionales se encuentran hoy trabajando o buscando empleo. Si bien hay mucho y buen empleo en programación al menos durante los próximos cinco años, este hecho descomprimió la demanda.

Veamos ahora qué pasa con la demanda. ¿Quiénes usan recursos humanos de tecnología informática?


Radiografía de la demanda

Organizaciones que no son de informática

En estas organizaciones, el tecnólogo valioso es aquel que conoce el negocio y sabe tratar con los tecnólogos propios o de proveedores. Este es un perfil completamente diferente de un desarrollador, y son muy pocos en la práctica. Los desarrolladores de estas empresas son parte de la masa de tecnólogos del mercado, y su cota superior está dada por los desarrolladores de las empresas de servicios informáticos que tratamos más abajo.

Esto es así por una razón simple: si el desarrollador resulta mucho más caro que el estándar de mercado se puede reemplazar por otro equivalente ya que ninguno es especialista en la industria. Decimos cota superior, porque la organización tiene su core-business fuera de la informática por lo que es de esperar que el tecnólogo sea más valioso para una empresa cuya actividad central es la informática.

Empresas de informática que hacen proyectos de Outsourcing

Los proyectos de Outsourcing en Argentina irán tendiendo al precio internacional, esencialmente determinado por la India. El concepto clave para entender el fenómeno de India en tecnología es que se trata de una economía de escala, pero de precios internacionales –y por ende salarios- bajos.

En proyectos medianos y grandes, el precio de las compañías Indias de mejor calidad y más reconocidas no supera los 20-25 dólares por hora, y es esperable que tienda a bajar, especialmente a medida que China entra en el escenario del Outsourcing.

En Argentina, el precio promedio, si no está en ese rango, pronto lo estará. Eventualmente, podrá ser algo por encima, pero no mucho, porque sino hasta las empresas locales recurrirán a servicios de proveedores de la India. En consecuencia las tarifas se estabilizarán en estos valores internamente y para el exterior. Las empresas que no puedan ofrecer estos precios, no podrán operar. Las remuneraciones irán subiendo hasta acercarse a estas cotas.

Empresas de servicios profesionales end-to-end

Estas empresas ofrecen servicios integrales y por ello de mayor valor agregado que las de Outsourcing “puro”. Para ciertos perfiles muy específicos, tales como estrategia de negocios, especialistas en una industria, etcétera, los salarios pueden quedar desatados de la realidad de las compañías de Outsourcing, pero no así para los tecnólogos.

Para ellos, el patrón estará determinado por los valores del mundo Outsourcing. Esto es inevitable, sino la empresa de servicios simplemente “outsourceara” el desarrollo en una de estas empresas y se quedará con la parte del negocio de consultoría más rentable. De hecho, este fenómeno es la norma más que la excepción actualmente: por ejemplo Accenture tiene un centro de Outsourcing en India con 40,000 empleados.

Empresas de producto

Puesto que venden propiedad intelectual y no requieren crecer linealmente en desarrolladores para crecer en facturación, estas compañías son las únicas donde los desarrolladores tienen alguna oportunidad de romper la barrera India, y los primadonna de subsistir.

Lamentablemente, estas empresas requieren mayor grado de innovación, mayor inversión, son más riesgosas y toma mucho más tiempo recuperar la inversión, por lo que en Argentina no influyen significativamente en la balanza de empleo de la industria.

Estas pocas empresas boutiques podrán tener programadores estrella bien pagos que tomarán del océano de programadores del mercado de las empresas descritas arriba.

Además, la verdad es que un chico a quién lo seduce el canto de sirenas del CMM y otras siglas de moda es un tecnólogo “blando”. Simplemente, no tiene el perfil para ser un tecnólogo “duro” de productos y sólo puede circular por el espacio de los tipos descritos arriba. La separación entre estos perfiles de empresa y recursos es, y seguirá siendo, natural.

4. Game Over

En este contexto, los primadonnas se ven atrapados en la tenaza de la generación de recursos humanos (que sube) y los precios internacionales (que bajan).

Como todos los sistemas físicos, el mercado informático tiende a equilibrarse. Lo que tratamos de mostrar en esta nota es que el equilibrio está más cerca que lejos. ¿ Que será entonces de los primadonnas digitales que florecieron durante la burbuja ?

Es de esperar –y de hecho ya ocurre- que a medida que la generación de recursos humanos siga aumentando, las empresas se cansen de estos buscadores de trabajo profesionales, gente que cambia tres veces de trabajo cada año y que no puede ofrecer buenas referencias de sus últimos empleos.

Por supuesto se puede argumentar que el primadonismo es consecuencia de las reglas del capitalismo, y que por ende no tiene nada censurable en si mismo. En realidad no es así. Aún desde un punto de vista pragmático, esto no es correcto. La realidad es que todas las relaciones profesionales que funcionan están basadas en el respeto. Y el problema fundamental del primadonna es que demuestra, sin excepción, una actitud de falta de respeto.

Y, como decía un filósofo silvestre de mi pueblo, "la vida es un búmeran"… puede que a algunos el búmeran no les vuelva nunca, pero a la mayoría sí.

FUENTE: http://www.simplexit.com.ar/

LA INVERSIÒN DEL CAPITAL PSICOLÒGICO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES- por Maria Luisa de Miguel

Luthans y Avolio (2007) han introducido el concepto de Capital Psicológico (CAPSI), definiéndolo como conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional, es decir, como somos en nuestro trabajo, que conductas desplegamos. La suma de esos comos determina una forma de hacer las cosas que será más homogénea y mas perceptible cuanto más alineada este con la visión de la empresa. El CAPSI se relaciona así con el desempeño y las actitudes laborales deseadas.

Si el capital humano es el activo más importante en las empresas de la era del conocimiento, que duda cabe que la suma de los capitales psicológicos de las personas que trabajan en una organización influye en los resultados de la empresa y por tanto en su competitividad. Cristina Simon (decana de Psicología de IE University ) señala al respecto que existen estudios que demuestran una relación entre el nivel de capital psicológico de un profesional y su rendimiento en la empresa

Si el capital psicológico marca una diferencia en la forma de hacer las cosas, la selección del personal debe valorar no solo los conocimientos técnicos y expertos ( capital intelectual o saber hacer) sino las características personales (capital psicológico) entre las que podemos incluir capacidades como, las que Luthans y otros colegas proponen con base en la Psicología Positiva liderada por Martin Seligman:

- confianza en uno mismo, creencia en las propias capacidades (AUTOEFICACIA), que nos mueve a empreder acciones, a invertir esfuerzos en el logro de retos.
- OPTIMISMO como característica cognitiva que genera una expectativa generalizada de resultados positivos. Las expectativas positivas influyen en la motivación, la perseverencia y el logro , pues quien no espera obtener un resultado positivo no tiene motivación para iniciar una tarea y perseverar en ella.
- ESPERANZA, como estado motivacional positivo(C.Rick Zinder) que se materializa en la fuerza de voluntad para alcanzar metas y planificar la forma de lograrlas.
- Capacidad para recuperarse de la adversidad, del fracaso, e incluso de acontecimientos positivos (RESILENCIA), lo que implica flexibilidad, ajuste, adaptabilidad, respuesta continua al cambio.

De la misma forma, el aprendizaje permanente no puede dirigirse unicamente al incremento o mejora del capital intelectual, sino que debe prestar especial atención a mejorar el capital psicológico de las personas dentro de las organizaciones, máxime cuando los cuatro componentes del CAPSI pueden ser enseñados y desarrollados. Lo mismo ocurre con otras capacidades, como el bienestar subjetivo o la inteligencia emocional, que recientemente se valoran como dimensiones potenciales del Capital Psicológico.

A pesar de que parece existir una gran aficción, mas que convicción, en el contexto actual de las empresas, por incorporar los conceptos de gestión del talento, apuesta por las personas, inteligencia emocional, desarrollo de carrera, al final si hacemos la foto de conjunto, vemos que las empresas contratan por lo que las personas saben (formación académica o experiencia) y despiden por lo que las personas son ( falta de adaptación al cambio, falta de motivación, falta de actitud positiva). Continuamente se habla de la importancia de la actitud, y sin embargo no se mide la actitud al contratar, o no se forma en actitudes, sino en aptitudes. Se produce un total desconcierto en los/as empleados/as pues, en muchos casos, llevan una gran parte de su vida formándose en aptitudes (curriculum académico) para lograr su acceso al mercado laboral o progresar en él, y cuando logran entrar, se les exige algo distinto, actitud. De esta forma se cumple la famosa frase de que el IQ ( Coeficiente intelectual) hace que te contraten, pero es el EQ (Coeficiente Emocional) el que hace que te promuevan.

Al final todo ello nos conduce a una ineficiente gestión de los recursos humanos, pues tanto la selección de personal, como la formación en aptitudes, son tiempo y dinero que las empresas destinan para incorporar y desarrollar a las personas, y al no tomar en cuenta el CAPSI, al final han invertido recursos en personas que no aportan el valor difrencial a la empresa, o que no generan el rendimiento óptimo. Por ello en el presente siglo solo serán sostenenibles las organizaciones que apuesten por estrategias de desarrollo de recursos humanos donde la pieza fundamental sea el fortalecimiento del CAPSI del conjunto, creando una estructura social que permita desarrollar el potencial y talento de las personas, logrando extraer lo mejor de cada uno y aunarlo para generar innovación, valor añadido, conocimiento compartido y transferible, incremento del rendimiento, aumento de la competitividad.

Salanova (2008) señala que estas organizaciones se caracterizan por invertir en buenas prácticas relacionadas con la optimización de una serie de recursos relacionados con la mejora del ambiente social de la organización (la autora considera el liderazgo transformacional como uno de estos recursos, denominados recursos laborales de tipo social, al que yo añado el mentoring); el desarrollo del capital psicológico positivo, generando un estado general de engagement ( se puede mejorar a través de procesos de mentoring y coaching); y resultados positivos en términos de excelencia y de impacto social positivo en el entorno en el que se encuentra la organización ( Salanova cita como ejemplo las inversiones en responsabilidad social corporativa).

Se trata de invertir realmente en las personas, en su dimensión social, intelectual y emocional, buscando su autorrealización y su bienestar en todas las áreas de su desarrollo. De esta forma conseguiremos trabajadores/as “engaged”, fuertemente vinculados y comprometidos con su trabajo y con la organización donde lo desarrollan, cuyo rendimiento excede de lo que habitualmente se les exige. Cuando realmente todas las personas que forman parte de una organización se enganchan, se alinean y se compromente con sus valores, su visión y su misión, podemos hablar de una empresa con personalidad, con identidad propia y diferenciada.por